Nasza wspólna droga z Olą Grzybowską i Ocado zaczęła się lata temu. Obserwowanie, jak organizacja o takiej skali i kulturze innowacji adaptuje się do zmieniającego się świata, to dla mnie zawsze cenna lekcja.
W 2026 roku, gdy branża IT od dłuższego czasu mierzy się z wymagającą rzeczywistością gospodarczą, a AI stało się powszechnym standardem, postanowiliśmy porozmawiać o tym, co w tych stabilnie trudnych czasach buduje realną przewagę konkurencyjną.
Spotkaliśmy się, aby wymienić perspektywy na temat zarządzania talentami w Europie i roli technologii, która dziś bezkompromisowo dyktuje nowe reguły efektywności.
Spis treści
Dlaczego model „jeden dla wszystkich” w zarządzaniu IT zawodzi?
Bartek: Zarządzałaś HR-em w krajach o zupełnie innym podejściu do pracy. Czy w czasach, gdy cały rynek IT szuka oszczędności i efektywności, da się stworzyć jeden model zarządzania dla tak różnych kultur, czy musisz szyć go na miarę, uwzględniając różną odporność tych rynków na kryzys?
Ola: Zdecydowanie trzeba szyć na miarę, ale w oparciu o jasne pryncypia globalne. Wszelkie próby centralizowania procesów, polityk i systemów, z którymi do tej pory miałam okazję się spotkać, lub które współtworzyłam ostatecznie nie wytrzymywały próby czasu. To co początkowo miało się sprawdzić i skalować wraz z dojrzewaniem organizacji po prostu nie dawało rady, a lokalne zespoły HR wraz z liderami głowiły się nad znalezieniem remedium.
W najtrudniejszym położeniu jest w takiej sytuacji lider opiekujący zespoły w kilku krajach, a w obecnych matrixowych strukturach mamy przecież takich wielu. Dajmy dla przykładu sytuację, w której firma realizuje globalny program stażowy i ustala odgórnie zasady np. jasno określając pensję na start dla takiego Software Engineera. W Hiszpanii minimalna pensja po stażu we współpracy z uczelnią jest określona w przepisach; w Polsce większość pracujących i studiujących do 26 roku życia korzysta z PIT 0 i preferuje umowę zlecenia, a w takiej Szwecji praktyką jest organizowanie stażów bezpłatnych w zamian za możliwość napisania pracy dyplomowej na bazie odbytego stażu, zdobytych danych i wiedzy.
W mojej ocenie mądre jest tylko ustalenie pryncypiów na poziomie globalnym, a następnie pozwolenie lokalnym oddziałom na dopracowanie rozwiązań, które będą się sprawdzać na rodzimym rynku pracy, jak sam to określiłeś, będą odporne na kryzys tym samym pozwalając liderom zarządzać zespołami mądrze i długofalowo.
Bartek: Co w takim razie najczęściej „rozbija” te uniwersalne, globalne polityki w praktyce?
Ola: Dwa obszary bywają przez organizacje niedoszacowane przy globalnych wdrożeniach, a są to różnice kulturowe i zmiany w krajowych przepisach prawnych – to one łamią uniwersalne polityki. Szczególnie ten drugi obszar choć wydawałoby się uspójniony wysiłkami Unii Europejskiej przynosi wyzwania w postaci tego jak ‘pożenić’ globalne polityki z lokalnymi wymogami prawnymi.
Bartek: Czy masz jakiś konkretny przykład rynku, gdzie te różnice są najbardziej jaskrawe?
Ola: Największe doświadczenie mam w pracy z rynkiem szwedzkim, który diametralnie różni się od rynku pracy w Polsce. Po pierwsze jest to rynek wysoce uzwiązkowiony, i w zasadzie nie ma znaczenia czy spółka ma podpisane porozumienie zbiorowe (CBA) czy też nie, większość pracowników i tak należy do jakiegoś związku zawodowego, z którym pracodawca przy większych zmianach organizacyjnych ma obowiązek skonsultować się, co znacznie wpływa na to jakie rozwiązania możemy wdrożyć.
W przypadku polskich firm IT aspekt związkowy jest w zasadzie pomijalny, niemniej jednak jestem zdania, że ze względu na ciągłe zmiany makroekonomiczne w regionie jest to kierunek, do którego zmierzamy. Model zarządzania, musi być dostosowany do lokalnych norm i regionalnych praktyk tak aby trwał i pozwalał na retencję pracowników, a co za tym idzie ciągłość biznesową.
Koszty pracy i outsourcing IT: Czy Kraków przegra z Bałkanami w 2026 roku?
Bartek: Gdzie w tym wszystkim widzisz Polskę i Kraków? Czy w dobie racjonalizacji zatrudnienia w Europie, Kraków wciąż jest postrzegany jako bezpieczna przystań i serce operacyjne, które gwarantuje najwyższą jakość?
Ola: Kraków jako ośrodek IT i high tech stoi wysoko w rankingach, a nasi inżynierowie mają renomę na skalę światową. W dobie racjonalizacji zatrudnienia, aspekt kosztowy jest jednak kluczowy a tutaj już mamy konkurencję w postaci Bałkanów.
Ostatnie dwie dekady to czas kiedy my dowiedliśmy, że warto w Polsce lokować kapitał i rozwijać zespoły inżynierskie ze względu na jakość i etykę pracy, już niekoniecznie na niskie koszty. Czy Rumunia, Grecja, Bułgaria i Cypr wybronią się tak jak my, zachowując przy tym niższe koszty pracy pokaże najbliższe dziesięciolecie.
Na pewno zachodni kapitał spogląda w tamtym kierunku; ja jednak o przyszłość krakowskich software house’ów się nie boję – żadna z kultur, z którymi pracowałam nie reagowała i adaptowała się tak szybko do zmian jak my, żadna też nie była nastawiona na usprawnianie własnej pracy jak my Polacy.
Pracuję z kolegami z kilku krajów (Anglii, Francji, Hiszpanii, Bułgarii, Grecji czy wymienionej już wcześniej Szwecji) i w mojej ocenie, to właśnie my Polacy, najszybciej wdrażamy również narzędzia AI w swojej codziennej, ale i typowo projektowej pracy.
Efektywność AI w zespołach IT – jak uniknąć „pracy dwóch prędkości”?
Bartek: W 2026 AI to standard. Czy jako Head of HR widzisz AI jako narzędzie, które odciąża ludzi, czy raczej jako czynnik, który wymusza na nas bolesną ewolucję ról zawodowych?
Ola: W kontekście pracy umysłowej, w międzynarodowym środowisku, AI umiejętnie użyty znacznie odciąży wszystkich pracowników bo naprawdę na każdym stanowisku są obowiązki z kategorii tych powtarzalnych i niekoniecznie rozwijających nas. Tak zwani “early adopters” nie myślą nawet w kategoriach tego, że AI “wymusza” ewolucję ich ról, a wręcz odwrotnie – korzystają z asystentów aby świadomie zmieniać naturę swojej pracy i kształtować swoją codzienność w pracy.
To ogromny przywilej mieć narzędzia pozwalające zminimalizować albo nawet całkowicie wyrugować prace rutynowe, te których nie lubimy i na, które zawsze narzekaliśmy przy porannej kawie. Koniec z malkontenctwem.
Bartek: Brzmi jak ideał, ale czy w dużych organizacjach to przejście jest tak płynne?
Ola: Wyzwanie, z którym się mierzę aktualnie jest nieco inne. Mamy w organizacjach nierówny poziom adaptacji narzędzi typu AI, zarówno na poziomie działów, jak i jednostek – to znaczy mamy działy, którym jakoś z AI mniej po drodze, i te, które przodują w wykorzystaniu.
Naturalną konsekwencją jest praca dwóch prędkości a to rodzi trudności w zarządzaniu wspólnymi wdrożeniami i projektami, rodzi frustrację wśród tych, którzy z AI są już za pan brat. Kolejne wyzwanie w zarządzaniu, z którym liderzy nie mierzyli się jeszcze kilka lat temu.
Bartek: Jak rozmawiać z pracownikami o efektywności w dobie AI, by nie czuli na plecach oddechu algorytmu, ale rozumieli, że adaptacja do tych narzędzi to dziś jedyna droga do utrzymania wartości na rynku?
Ola: Na pewno pozytywnie. Mówić językiem zysków, szkolić i oswajać z wszystkimi AI’owymi narzędziami dostępnymi w firmie – to na poziomie organizacji. Jako liderzy natomiast, konkretnie wskazywać gdzie i w jakim kontekście sami użyliśmy narzędzi, podsumowywać czego i ile zaoszczędziliśmy dzięki AI, ale także gdzie trafiliśmy na pułapki, aby inni mogli korzystać z naszego przykładu. Tylko transparentna i wyważona narracja pozwoli znormalizować użycie AI w pracy i przekonać do niej sceptyków a tego przecież chce organizacja inwestująca niemałe środki w korporacyjne licencje.
Myślę, że szczególnie w tej wstępnej fazie wdrożenia narzędzi tego typu warto trochę na kształt przypisów – odwołań, które stosuje się w pracach dyplomowych zaznaczać konkretnie co zostało wykonane przy pomocy AI, tak aby pozostali, szczególnie Ci mniej obyci, potrafili rozróżnić pracę naszą od pracy przez nas zleconej asystentom AI.
Wzrost efektywności w pracy jest ewidentny i niepodważalny. Z perspektywy HRowca bardziej interesuje mnie jak ta AI’owa rewolucja wpłynie na standardowe procesy performance managementowe, ci będący forpocztą zmian na pewno nie stracą.
Work-life integration w branży IT: Jak inżynierowie adaptują się do zmian na rynku pracy?
Bartek: Work-life integration zamiast Work-life balance – czy w branży, która mierzy się z taką presją rynkową, to w ogóle możliwe, czy to model tylko dla wybranych?
Ola: „Taką presją rynkową, Bartku?” Branża IT rzeczywiście przechodzi okresowe korekty zatrudnienia – to trudne doświadczenie, ale nieuniknione w cyklu rynkowym, mierzą się z nim niemal od zawsze inne sektory. Dla porównania, przemysł motoryzacyjny od wielu lat przechodzi transformacje i restrukturyzacje, a wysoko wykwalifikowani inżynierowie potrafią się do nich adaptować.
Wracając jednak do kwestii work-life: balance, integration czy jenga… Istotne aby pracować w miejscu, które akceptuje model dla Ciebie najbardziej optymalny, bo ma to ogromny wpływ na nasz dobrostan.
Idealnie, jeśli przyjęte i akceptowalne zwyczaje w kontekście dostępności odpowiadały naszym potrzebom. Jeżeli w londyńskim oddziale normą jest w trakcie dnia wychodzić na godzinny lunch i siłownię, a tym samym spędzać w biurze 10h+ to kogoś, kto ceni sobie zamknięcie komputera o 16 taki model będzie uwierał i generował dodatkowy stres. Firmy są dość transparentne w kontekście tego jaki model jest akceptowalny, więc na etapie zatrudnienia warto upewnić się, że jest zgodny z naszymi preferencjami.
Współpraca z agencją rekrutacyjną IT – od rekrutacji do twardego konsultingu HR
Bartek: Patrząc z perspektywy czasu na rozwój Ocado w Polsce, a mieliśmy okazję wspierać Was na tym etapie niemal od pierwszych dni – co Twoim zdaniem było kluczowe w budowaniu tego fundamentu?
Ola: Nigdy nie ściągaliśmy odpowiedzialności z liderów, nie wyręczaliśmy a po partnersku budowaliśmy relacje z Nimi. Mocni liderzy, sprawczy i kompetentni to filar mocnej organizacji. Czy to w obszarze rekrutacji, czy budując polityki dookoła HRowe zawsze przyświecała nam ta sam idea, HR facylituje i udrażnia, ale lider ocenia sytuację i działa w ramach przyjętych norm firmowych. W takim układzie liderzy mają poczucie wpływu i mogą efektywnie zarządzać talentami, oraz brać odpowiedzialność za podejmowane przez siebie ruchy.
Bartek: W dobie, gdy rynek nie wybacza błędów, czego liderzy HR szukają u partnerów zewnętrznych? Czy to wciąż tylko wsparcie w rekrutacji, czy raczej twardy konsulting: benchmarki rynkowe, wiedza o tym, jak z wyzwaniami radzi sobie konkurencja i jak budować “gęstość talentu”, by przetrwać dekoniunkturę?
Ola: Ponownie, nawiążmy do kwestii racjonalizacji zatrudnienia. Tendencja jest jedna, struktury kurczą się a pracy nie ubywa, co za tym idzie tylko partnerskie i pełne zaufania relacje z zewnętrznymi partnerami przyniosą pożądane efekty.
Firmy szkoleniowe, outplacementowe czy rekrutacyjne, z którymi w Ocado pracujemy, traktuję jak przedłużenie naszego zespołu – jeśli nie mam środków na zwiększenie headcountu, to moi dostawcy różnych usług automatycznie stają się przedłużeniem mojego zespołu.
Dla firm agencyjnych jest to chyba fajna sytuacja, można wejść w struktury firmy, praca na pewno jest ciekawsza a dzięki temu wglądowi bardziej efektywna, ja oczekuję jednak w zamian wsparcia typu end to end, ekspertyzy i wiedzy o praktykach rynkowych.
Zakończenie:
Współczesny HR to już nie tylko „rekrutacja”, to zarządzanie ryzykiem i przewagą technologiczną. Słowa o tym, że partner zewnętrzny powinien być przedłużeniem zespołu, są nam w itMatch szczególnie bliskie. Właśnie tak rozumiemy naszą rolę – nie jako agencji, ale jako doradcy, który dostarcza wiedzę rynkową i twarde dane wtedy, gdy struktury wewnętrzne muszą skupić się na strategii.
Jeśli planujesz skalowanie zespołu w oparciu o realne benchmarki rynkowe – napisz do mnie.
Porozmawiajmy o tym, jak możemy stać się przedłużeniem Twojego zespołu.
