Jak zarządzać i rekrutować w IT w 2026? Dlaczego „więcej” nie oznacza już „lepiej”?

W 2019 roku miarą sukcesu w IT było tempo zatrudniania. W 2026 roku te metryki odeszły do lamusa. Dziś rynek przechodzi „Wielki Reset” – odchodzimy od budowania gigantycznych struktur na rzecz wysokiej gęstości talentu i realnej wartości biznesowej. W obliczu niepewności rynkowej i presji na koszty, kluczowym pytaniem nie jest już „ilu deweloperów potrzebujemy”, ale „jak mądrze zarządzać tymi, których mamy”.

O tym, jak dziś – w dobie optymalizacji i rewolucji AI – mądrze budować zespoły, rozmawiamy z Tomkiem Kornasiem, Head of Ocado Technology – Poland.

Bartek: Tomek, często powtarza się, że pandemia była testem sprawności logistycznej. Ty mówisz, że prawdziwa walka o przetrwanie modelu biznesowego dzieje się teraz. Co masz na myśli?

Tomek: Pandemia była trudna, ale w dużej mierze dotyczyła organizacji pracy: jak przejść na pracę zdalną, jak utrzymać ciągłość działania, jak nie zgubić komunikacji. Natomiast to, co dzieje się dzisiaj, zwłaszcza z AI, presją na koszty i ogólną niepewnością rynkową, to zmiana głębsza. To jest pytanie o sens i skuteczność: czy to, jak pracujemy, jak budujemy produkt i jak rozwijamy ludzi, pasuje do świata 2026. To nie jest już korekta. To jest reset.

Zmiana metryk efektywności w IT

Bartek: Pamiętasz rok 2019? Biuro tętniło życiem, a sukces mierzyliśmy liczbą nowo zatrudnionych osób miesięcznie. Dziś te metryki wydają się z innej ery. Jak z Twojej perspektywy zmienił się fundament zarządzania: od kontroli „wejścia” (kto jest w biurze) do rozliczania „wyjścia” (co realnie dostarczyliśmy)?

Tomek: To jest jedna z największych zmian. W 2019 łatwo było dać się ponieść myśli, że wzrost sam w sobie jest miarą sukcesu: więcej ludzi, więcej zespołów, więcej projektów. Problem polega na tym, że w IT wartość nie rośnie liniowo wraz z liczbą osób. Każda dodatkowa osoba zwiększa nie tylko coś, co nazywam potencjałem wykonawczym, ale też koszt koordynacji. Rośnie liczba zależności, rośnie liczba punktów decyzyjnych, rośnie obciążenie komunikacyjne. W pewnym momencie energia organizacji zaczyna iść w synchronizację zamiast w tworzenie wartości.

Można wykonać ogrom pracy operacyjnej, mieć pełne sprinty i napięte roadmapy, a jednocześnie nie poprawić doświadczenia klienta ani stabilności produktu. Dlatego coraz mocniej przesuwamy się z metryki aktywności na metrykę wpływu. Nie pytamy już tylko, ile dostarczyliśmy, ale czy klient realnie odczuł poprawę, czy rozwiązaliśmy konkretny problem biznesowy, czy potrafimy dostarczać przewidywalnie bez wykładniczego wzrostu kosztów strukturalnych.

Bartek: A co z budowaniem zaufania, skoro nie widzicie się codziennie przy ekspresie do kawy?

Tomek: Relacje są fundamentem środowiska pracy i to się nie zmieniło. Zmienił się tylko kontekst. Nie możemy już zakładać, że relacje „same się zrobią”, bo codziennie na siebie wpadamy. W modelu hybrydowym czy zdalnym zaufanie nie powstaje przez przypadek, ono musi być projektowane.

W praktyce zaufanie buduje się przez przewidywalność zachowań i spójność decyzji. Ludzie muszą wiedzieć, czego mogą się po sobie spodziewać. Jeżeli deklarujemy priorytety, a potem je zmieniamy bez wyjaśnienia, zaufanie eroduje szybciej niż w modelu biurowym. Jeżeli obiecujemy wsparcie, a w momentach napięcia go nie ma, zaufanie przestaje być realnym zasobem.

Kawa i piwo są miłe, ale nie budują zaufania strukturalnego. Ono rodzi się z dotrzymywania słowa, uczciwej informacji zwrotnej i transparentności celów. Zaufanie to zresztą nie tylko klej łączący zespoły. To mechanizm redukcji kosztu koordynacyjnego. W organizacjach o wysokim poziomie zaufania decyzje zapadają szybciej, potrzeba mniej kontroli, mniej warstw nadzoru i mniej energii idzie w zabezpieczanie się przed ryzykiem.

Od „więcej” do „mądrzej”: efektywność zamiast puchnięcia

Bartek: Przez lata rynek IT był nakręcony na wzrost. Dziś inwestorzy i zarządy mówią: „Sprawdzam”. Liczy się to, czy każda decyzja ma sens. Jak ta zmiana wpłynęła na budżety i planowanie?

Tomek: Firmy zastanawiają się dziś dwa razy zanim zatrudnią kogoś na daną rolę, a trzy razy zanim ją w ogóle otworzą. To nie jest brak odwagi, tylko większa świadomość kosztu systemowego. IT nie jest taśmą produkcyjną. W pewnym momencie dokładanie ludzi obniża efektywność per capita, bo rośnie złożoność organizacyjna. Pytanie nie brzmi już „czy potrzebujemy więcej rąk do pracy”, ale „czy ta rola zwiększy gęstość talentu i zdolność podejmowania lepszych decyzji”. Dlatego przesuwamy się w stronę „zatrudniać mądrze” zamiast „zatrudniać więcej”: jakość ponad ilość.

Widać też wyraźne przesunięcie inwestycji z dodatkowych etatów na kompetencje i narzędzia, szczególnie związane z AI. Dobrze przygotowany inżynier, który umie świadomie korzystać z narzędzi AI, nie tylko pracuje szybciej. On zmienia strukturę swojej pracy. Oddaje powtarzalne fragmenty agentom, a sam skupia się na architekturze, jakości i konsekwencjach systemowych. To nie jest tylko wzrost produktywności, to wzrost sprawczości.

Bartek: Wspomniałeś o planowaniu. Czy zmieniło się podejście do roadmap?

Tomek: Zdecydowanie. Roadmapa nie może być listą życzeń ani narzędziem do uspokajania stakeholderów. W świecie ograniczonych zasobów najgroźniejsza jest nie niska prędkość, tylko brak fokusu. Dlatego najpierw musi powstać uporządkowany backlog oparty na realnych priorytetach biznesowych. Dopiero z niego wynika roadmapa. Strategia w 2026 roku polega bardziej na selekcji niż na maksymalizacji zakresu.

Jak AI i geopolityka wpływają na zmiany w IT? 

Bartek: Często mówi się, że pandemia była tylko rozgrzewką. Dziś mamy „kryzys 2.0”: AI wypierające powtarzalne zadania, presję na marże i niepewność rynkową. Jakiej odporności wymagasz dziś od managerów, której nie potrzebowali w 2019?

Tomek: Manager musi zaakceptować, że zmiana nie jest już projektem transformacyjnym z datą końcową. To stan systemowy. Trzeba budować kompetencje AI zanim staną się oczywistym standardem, uczyć zespół pracy z narzędziami, które jeszcze nie są perfekcyjne, i podejmować decyzje inwestycyjne bez gwarancji natychmiastowego zwrotu.

W dużych organizacjach, gdzie kod liczy miliony linii, AI nie przynosi spektakularnych efektów z dnia na dzień. Ale ignorowanie tej zmiany jest strategicznie bardziej ryzykowne niż eksperymentowanie. Jeśli poczekasz do momentu, kiedy „wszyscy już to robią”, będzie już za późno.

Dlatego nie traktuję AI jako „magicznej różdżki na jutro”, tylko jako inwestycję. W kompetencje, w dobre praktyki, w standardy pracy. Nie wszystko się zwróci natychmiast, ale brak inwestycji odbije się na pewno negatywnie.

Bartek: I co z lękiem zespołów? Jak zarządzać strachem przed byciem zastąpionym?

Tomek: Najgorsze jest udawanie, że temat nie istnieje. Kompetencje AI staną się elementem praktycznie każdego opisu stanowiska. Osoby, które nauczą się zwiększać swoją sprawczość dzięki AI, będą bardziej wartościowe niż wcześniej. Osoby, które zignorują tę zmianę, mogą stracić swoją przewagę. To nie jest eliminacja ludzi, tylko redefinicja ich roli w systemie.

Zatem przy tym tempie zmian ciągła nauka jest dziś ważniejsza niż kiedykolwiek. Ci, którzy wskoczą na ten pociąg, będą bardzo wartościowi i pracy im nie zabraknie. Ci, którzy zostaną w tyle, mogą być zmuszeni do szukania innej roli.

Jak definiujemy Senior Developera w 2026?

Bartek: Teza brzmi: seniority to dziś elastyczność, a nie staż pracy. Jak redefiniujesz pojęcie „Seniora”?

Tomek: Staż pracy nigdy nie był dla mnie gwarancją jakości. W świecie tak szybkiej zmiany technologicznej seniority definiuję operacyjnie jako prędkość adaptacji i jakość decyzji podejmowanych w nieznanym środowisku. Senior to osoba, która szybko rozumie nową technologię, potrafi ją osadzić w kontekście systemowym i przewidzieć konsekwencje architektoniczne oraz biznesowe swoich decyzji.

Jeśli ktoś przez 10 lat robił to samo, może być ekspertem w obszarze, który przestał być strategiczny. W 2026 roku senior to nie archiwum wiedzy. To akcelerator zmiany.